Menedżer a tożsamość pracowników

Menedżer a tożsamość pracowników

Wiele badań psychologicznych potwierdza powszechne przekonanie, że starsze osoby są bardziej lojalne, ale mniej skłonne do dużych zmian podczas gdy osoby młodsze bardziej cenią możliwości doświadczania różnych sytuacji, ale też niżej cenią stabilność i mogą być mniej lojalne.

Jaka z tego płynie konkretna rada dla menedżerów?

Otóż brak wiedzy i zrozumienia dla najważniejszych elementów kształtujących tożsamość podwładnych prowadzi do tego, że menedżer może wysuwać nieadekwatne oczekiwania wobec pracowników. Oczekiwanie, aby osoby z dużym doświadczeniem pracy nagle całkowicie przestawiały sposób swojej pracy, nie dając jasnego kierunku zmian i perspektyw nie zakończy się sukcesem. Chodzi tu o sytuacje zarówno zmiany organizacyjnej jak i regularnej pracy.

Dwa przykłady

W pewnej firmie z branży energetycznej, podjęto decyzję o reorganizacji. Zmiana zakładała zmniejszenie liczby pracowników etatowych i wyodrębnienie oraz przeniesienie na zewnątrz usług „okołoenergetycznych” takich jak remonty, naprawy u klientów, dbałość o instalacje klientów etc.

Zakładano, że ok. 50 procent załogi zgłosi się dobrowolnie do programu zmiany kwalifikacji i zechce założyć działalność gospodarczą, aby stać się jednym z podwykonawców. Zarząd oczekiwał od swoich pracowników właśnie takiego zachowania, tymczasem pracownicy aktywnie odrzucili wszystkie propozycje zmian – nawet te, które były z ich punktu widzenia pożądane i korzystne.

Pewna firma outsourcingowa licząc korzyści i straty z dużej rotacji pracowników – postanowiła uczyć menedżerów jak sprawić, żeby pracownicy nie zmieniali tak łatwo pracy (chodzi o koszty przyuczenia do standardów wymaganych przez klienta). Pracownicy, o których mowa to zazwyczaj absolwenci zagranicznych uczelni lub przynajmniej kursów za granicą. Choć mieli doświadczenie pracy w różnych firmach – mieli mniej niż 30 lat i traktowali firmę jako kolejny ciekawy przystanek na swojej drodze. Zwracanie się do lojalności i zobowiązania nie skutkowało, a menedżerowie na szkoleniach zastanawiali się jak pracować z ludźmi ”którzy szybko zmieniają zdanie i zainteresowania”.

Oba przykłady pokazują nie tylko brak orientacji wśród menedżerów, ale i brak wrażliwości organizacji na ważne cechy ludzkie jako takie. Menedżerowie powinni pamiętać, że ich praca nie jest związana ze stanowiskiem jakie piastują, ale z funkcją jaką pełnią w organizacji. A funkcją menedżera jest tworzenie odpowiedniego środowiska pracy, w którym ludzie mogą realizować cele, jakie stawia przed nimi firma. 

Młodsi pracownicy mogą się identyfikować z firmą, jeśli ta firma będzie stwarzać odpowiednie ku temu środowisko. Pracownicy starsi mogą być nie tylko lojalni, ale i otwarci na nowe możliwości i zmiany pod warunkiem, że we właściwy sposób zostanie zdefiniowana ich rola i cele. W praktyce na sukcesy może liczyć tylko taka organizacja, która jest w stanie wykorzystać mocne strony każdego pracownika niezależnie od wieku.